Совершенствование системы оплаты труда линейных работников розничного банка

В данной статье анализируется уникальный опыт ПАО Сбербанк, накопленный в разработке и внедрении системы премирования линейного персонала через призму международных стандартов и принципов премирования. В динамических условиях розничного сегмента развивающейся экономики работодатели вынуждены искать новые подходы к системе оплаты труда в рамках выделенного на год бюджета, зачастую не имея возможности его скорректировать. Данное ограничение требует целостного подхода к управлению совокупным годовым фондом оплаты труда работников через построение взаимосвязи его постоянной и переменной частей. Указанная взаимосвязь позволяет гибко и эффективно оперировать в рамках заданных ограничений. Одним из способов ее установления является премирование линейного персонала на основании выполнения ключевых показателей эффективности (КПЭ). В статье проанализированы положительные и отрицательные стороны такого подхода, а также стратегические условия развития организации, при которых его внедрение было оправдано. В качестве обоснования внедрения системы премирования на основании КПЭ приведена динамика индекса вовлеченности и удовлетворенности оплатой труда. Выявлены недостатки системы премирования на основании выполнения КПЭ, намечены пути по изменению данной системы с учетом мнения работников и особенностей практики ее администрирования.

мотивация, стимулирование труда, должностной оклад, премии, премирование, оплата труда, заработная плата, доход работников, индекс вовлеченности

1. Разработка единых принципов оплаты труда работников госорганов и органов местного самоуправления, организаций с государственным участием, учреждений бюджетной сферы: коллективная монография / под общ. ред. О.С. Осиповой. М.: Onebook.ru, 2015. 236 с.

2. Осипова О.С. Нормирование, производительность и оплата (итоги работы секции «Управление человеческими ресурсами») // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. № 3. С. 40–41.

3. Лугинина Н.В., Иванов А.А. Перезагрузка системы мотивации отдела продаж, или система KPI, которая помогает продавать // Управление продажами. 2016. № 4. С. 234–239. URL: http://grebennikon.ru/ article 3zcv.html (дата обращения: 08.02.2017).

4. Осипова О.С. Социальные аспекты устойчивого развития // Управление устойчивым развитием / под ред. А.В. Ткачука. СПб.: Издательский дом «Реальная экономика», 2015. С. 371–412.

5. WorldAtWork GR1: Total Rewards Management // WorldAtWork. The Total Rewards Association, 2013, 14040 N. Northside Blvd., Scottsdale, AZ 85160, pp. 2.21–2.24.

6. Society for Human Resource Management. Module Four. Total Rewards // Society for Human Resource Management, 1800 Duke Street Alexandria, USA, 2009, pp. 4-37–4-100.

7. Стратегия развития Сбербанка до 2014 года. URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy (дата обращения: 30.10.2016).

8. Гидулян А. Доход как основа системы мотивации менеджеров по продажам банковских продуктов // Банковское кредитование. 2011. № 5. URL: http://futurebanking.ru/reglamentbank/article/569 (дата обращения: 23.01.2017).

9. Артамонов А.С. Оплата труда поколения Y: особенности и вызовы // Управленческие науки в современном мире. 2015. № 1. С. 551–555.

10. Харский К.В. Эффективное вознаграждение менеджера по продажам // Управление продажами. 2013. № 6. C. 366–374. URL: http://grebennikon.ru/article 0586.html (дата обращения: 08.02.2017).

11. Иванов В. Почему необходимо изучать уровень вовлеченности персонала. URL: http://www.gfk.com/ru/ produkty/ru/gfk-employee-engagement/ (дата обращения: 23.01.2017).

12. Булатов А. Параметры для оценки материальной мотивации сотрудников // Банковское кредитование. 2014. № 3. URL: http://futurebanking.ru/reglamentbank/article/1805 (дата обращения: 23.01.2017).