Стратегическое управление современной организацией: эффект синергии концепций

В статье констатируется, что в теории менеджмента имеет место противопоставление концепций эффективного корпоративного управления и управления бизнес-процессами, в то время как именно процессный подход решает целый ряд проблем совершенствования модели и практики корпоративного управления.

Цель исследования - продемонстрировать источники синергического эффекта от реализации стратегического управления с использованием принципов, моделей и инструментов процессного подхода.

Методической основой данной статьи является представление сбалансированной системы показателей (ССП) в качестве фреймворка бизнес-процесса стратегического управления компанией, а инструментов ССП - стратегической карты и ключевых показателей эффективности - как атрибутов оценки его зрелости в соответствии с требованиями стандартов серии ИСО/МЭК 15504, его измерения и контроля соответственно.

В статье приводятся результаты оценки специалистами экономических служб ряда компаний практики применения ключевых показателей эффективности и стратегических карт с позиций процессной эффективности. Формулируется ряд предложений по развитию методологии и совершенствованию практики применения сбалансированной системы показателей в управлении современной организацией посредством инструментов процессной эффективности - модели системной динамики, статистического контроля процессов и управления надежностью. Подчеркивается важность преобразования стратегической карты в полноценную причинноследственную диаграмму путем включения в модель циклов обратной связи и дополнения ее формальными потоковыми диаграммами, а также системой дифференциальных уравнений с использованием автоматизированных систем и языков графического и визуального моделирования (ELMA BPM, DYNAMO, Ithink). Одновременно должна формироваться практика статистической проверки и измерения возможных последствий стратегических решений и «обработки» риска.

Формирование информационно-логической структуры стратегического управления компанией с использованием модели и инструментов процессного подхода позволит формализовать его процедуры и результаты, обеспечив предпосылки для эффективности и непрерывного улучшения, достижения нового уровня конкурентоспособности и взаимоотношений с собственниками, персоналом, рынком.

1. Drucker P. F. Management challenges for the 21st century. New York: HarperBusiness; 1999. 207 p.

2. Сергеев В. И., Левина Т. В. Стратегическое планирование цепи поставок с использованием SCOR-модели. Логистика и управление цепями поставок. 2014;(1):8-20.

3. Кодекс корпоративного управления. Вестник Банка России. 2014;(40):3-63.

4. Kuznetsov S. V., Rastova Y. I., Sushcheva N. V. The role of public companies in creating a platform for economic growth in Saint Petersburg. Baltic Region. 2018;10(1):37-55. DOI: 10.5922/2079-8555-2018-1-3

5. Сигов В. И., Слободской А. Л., Евстигнеева А. О. Институциональные изменения способов хозяйствования в ситуации аномии. Журнал правовых и экономических исследований. 2017;(2):119-123.

6. Луценко С. И. Корпоративное управление: взгляд изнутри. Стратегические решения и риск-менеджмент. 2017;(6):74-79. DOI: 10.17747/2078-8886-2017-6-74-79

7. Kaplan R. S., Norton D. P. Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review. 1996;74(1):75-85.

8. Мельник М. В. Роль учетно-контрольных и аналитических процессов в развитии системы управления экономических субъектов. Вопросы региональной экономики. 2016;26(1):122-132.

9. Масино Н. Н., Растов М. А. Стратегическая карта инновационного развития как инструмент интеллектуальной системы стратегического управления. Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015;(2):97-102.

10. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0. Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер; 2016. 480 с.

11. Внедрение сбалансированной системы показателей/Horvath & Partners. Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс; 2005. 478 с.

12. Форрестер Дж. Основы кибернетики предприятия (Индустриальная динамика). М.: Прогресс; 1971. 340 с.

13. Алехнович С. О., Слизовский Д. Е., Ожиганов Э.Н. Системно-динамическое моделирование: принципы, структура и переменные (на примере Московской области). Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Политология. 2009;(1):22-36.

14. Каталевский Д. Ю. Основы имитационного моделирования и системного анализа в управлении. М.: Дело; 2015. 496 с.

15. Teece J. D. Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal. 2007;28(13):1319-1350. DOI: 10.1002/smj.640

16. Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та; 2006. 548 с.

17. Трачук А. В. Концепция динамических способностей: в поиске микрооснований. Экономическая наука современной России. 2014;(4): 39-48.

18. Трачук А. В., Линдер Н. В., Убейко Н. В. Формирование динамических бизнес-моделей компаниями электронной коммерции. Управленец. 2017;(4):61-74.

19. Goetz B. E. Avoiding managerial obsolescence. California Management Review. 1965;7(3):91-96. DOI: 10.2307/41165637

20. Reichheld F. F., Teal T. The loyalty effect: The hidden force behind growth, profits, and lasting value. Boston, MA: Harvard Business Review Press; 2001. 323 p.

21. Rucci A. J., Kirn S. P., Quinn R. T. The employee-customer-profit chain at Sears. Harvard Business Review. 1998;76(1):83-92.